På kun 17 minutter – har Don Tapscott på inspirerende vis givet dig et særligt værdifuldt billede af og retningen for, hvad vi og vores organisationer skal evne nu.
Når vi har behov for indsigt i hvordan samfund og organisationer forandres pga. af den eksplosive teknologiske udvikling og den sociale innovation, har Don Tapscott altid været en værdifuld kilde. I denne TED video forklarer Don Tapscott, så præcist, hvad det er for egenskaber, vi som ledere skal designe og organisere vores virksomheder til at kunne mestre. Det kræver et radikalt brud med vores nuværende tænkning og ”best practice” – det kræver New Practice.
At Don Tapscotts inspirerende præsentation vækker en særlig glæde i KRING & Co. er ikke noget særtilfælde. De fire principper er præcis dem, som vi for tre år siden, dedikerede alle vores kræfter til at hjælpe topledelser med at blive bevidste om og effektivt imødekomme for at styrke konkurrenceevnen og skabe nye vækstplatforme. Tak Don!
afJesper Kring
I dag er teknologi ikke kun forretningsunderstøttende men direkte forretningsskabende. Det er et markant paradigmeskifte. Virksomheder, der ikke forstår det, mister ikke bare muligheder, men risikerer reelt at blive hægtet af i farten og dø. Det gælder, uanset om du er en stor, mellem eller lille virksomhed. Men hvorfor egentlig?
Globaliseringen fremtvinger nye værdikæder og organisationsformer, der stiller nye krav til os alle. Teknologi er blevet forretningsskabende og udgør samtidig nøglen til nye kundedrevne og partnerskabsintegrerende forretningsmodeller. De fleste ledere og organisationer har svært ved at få armene rundt om den nødvendige transformation. Det kræver nye redskaber, nye måder at arbejde på og et nyt mindset. Det kræver New Practice.
I 2009 stillede vi os selv følgende tre spørgsmål:
1. Hvad er årsagen til, at teknologi reelt ikke løftes til et forretningsstrategisk .niveau?
2. Hvorfor er resultatet af kundecentrerede strategier oftest kommunikations-
og marketinginitiativer og ikke kundedrevne forretningsmodeller?
3. Hvad er de største barrierer for organisationer i at opnå den nødvendige agilitet og eksekveringsevne?
Siden 2009 har vi i KRING & Co. sammen med en række klienter og samarbejdspartnere arbejdet fokuseret på at finde svarene. Vi har udviklet enkle rammer og ROI-accelererende løsningskoncepter, der hjælper topledelser med at skabe overblik, sætte fælles retning og komme i kontrol, så de kan mobilisere en succesfuld transformation.
Vi er nu parate til at dele vores opsamlede erfaringer, resultater og løsningsmodeller med personer, der interesserer sig for de samme spørgsmål som os. I 100 dages sprint bevæger vi dig og din virksomhed fra marginale forbedringer til radikal nytænkning og øget konkurrencekraft!
Har du lyst til at drøfte spørgsmålene eller har du andet på hjertet, er du meget velkommen til at kontakte os på +45 7026 0755 eller send mig gerne en personlig mail. Mange hilsner … Jesper Kring
PS. En af flere vigtige konklusioner er, at det er CEO og CIO, der sidder med hovednøglen til den samlede ledelses fremtidige succes. De ved dog sjældent hvordan. men det har vi heldigvis fundet svarene på – og deler dem gerne med dig . PPS. Vi har fornyligt på Singularity University i Californien, et NASA tiltage som er født for at få topledelser (primært i USA) til at forstå konsekvensen af den massive teknologiske udvikling de næste år som desværre er en stor ledelsesmæssig udfordring både offentligt og privat. Set i kontekst at teknologiens vil forårsage at inden for de næste 20 år vil der ske flere innovationer end der er sket de seneste 10.000 år! Se at kom ind i gamet, udviklingen er igang idag!
En af de bedste artikler jeg længe har læst og som bør være must read for en hver CXO og hans organisation, er ”The great tech war of 2012”, skrevet af Farhad Manjoo journalist på FAST COMPANY. Med baggrund i vores verden, har jeg skrevet et par refleksioner over artiklen.
Den voldsomme krig mellem verdens fire store teknologivirksomheder ”the fab four”: Apple, Facebook, Amazone og Google er interessant af flere grunde. Men måske mest fordi deres massive forretningsstrategiske initiativer har direkte effekt på din og min dagligdag, i form af ændrede købsmønstre, pengestrømme samt værdikæder.
Derfor er et vigtigt spørgsmål for enhver ansvarlig leder: ”Hvilken effekt har, og kommer strategierne fra ”de fire store” til at have, på min forretning?
Artiklens fokus er på ”digitale” forretningsmodeller. Jeg har sat digitalt i anførselstegn, fordi vi erfaringsmæssigt oplever, at de fleste der hører ordet ”digital forretningsmodel” tænker teknologi såsom mobile enheder, cloud computing, business intelligence (dataanalyse) og sikkert mange flere.
Den rigtige måde at anskue og designe digitale forretningsmodeller, tager afsæt i, at forretningsmodellen er en essentiel del af din virksomhed, hvor teknologien muliggør adgang til nye markeder, differentiering, partnerskaber og samtidig gør din forretningsmodel svær at kopiere.
Journalisten Farhad Manjoo ser på digitale forretningsmodeller for fire store digitale virksomheder ud fra samme perspektiv. Samtidig er virksomhederne kendetegnet ved, at de er unge, har en nærmest utænkelig stor vækst, er født ”truly global”, kendt over hele verden og har udelukkende den digitale verden som basis for deres forretningsmodel.
Det interessante er, at de fire kommer fra vidt forskellige områder, men er begyndt at konkurrere om hinandens domæner i kampen om at opnå de vigtigste magtpositioner for fremtidig vækst.
Apple: forbrugerelektronik
Google: søgemaskine
Amazon: webbutik
Facebook: sociale medier
De har derved indset, at deres potentiale kun kan udnyttes fuldt ud hvis de kontrollerer hele deres digitale værdikæde. Det betyder, at de ikke kan se nogen begrænsninger for deres produkt, vækst eller markedsandel, hvilket har, og ikke mindst vil få, meget stor effekt på andre brancher. Det kommer vi tilbage til.
En stor værdi de deler, er deres enorme viden om den globale forbrugers adfærd. Google tjener på målrettede annoncer, det samme gør Facebook og Amazon. Apple adskiller sig ved herudover, at tjene knap 400 dollars på salget af en iPhone via kick-back modeller fra partnere. Til sammenligning tjener Google kun ca. 10 dollars på sine Android baserede enheder. Det vil sige at Apple ikke behøver at have en dominerende markedsandel i antal solgte enheder for at beholde sin førerposition i den direkte indtjening. Dertil kommer, at målgruppen for Apple-produkter er blandt forbrugere med den største købekraft.
Så lad dem konkurrere – hvad kommer det os ved?
En hel del! Udover at the fab four i rekord fart er blevet blandt verdens største, mest værdifuld og likvide selskaber via globale vækstmodeller har de en hel anden måde at tænke på.
The fab four kan ikke se nogen grund til at give omsætning og overskud videre til andre selskaber. Hvorfor skal kreditkortselskaber have en del af profitten ved handel på nettet? De foretager sig jo ikke noget som the fab four ikke kan gøre selv. Hvorfor skal teleselskaberne have en andel af fortjenesten af den trafik the fab four genererer? Teleselskaberne udgør endda barrierer for transaktioner via forældede monopollignende roamingaftaler osv., de har længe tænkt og overvejet, og til dels implementeret, løsninger, der går uden om de kanaler, vi ellers betragter som uundværlige. Hvad betyder det for dig?
Det er en spænde kamp som er vigtig at følge. Hos KRING & Co. arbejder vi strategisk med at monitorere, forstå og tolke udviklingen af ”de fire store”. Det styrker vores fundament i at sætte teknologitrends i et forretningsstrategisk perspektiv og det samme bør du overveje.
Men start med at læse Farhad Manjoos tankevækkende artikel og lad os gerne vide hvad du tænker her på FASTTRACK.
Udvikling af et nyt forretningskoncept der sikrer nye fremtidige vækstområder, styrker kundeloyaliteten samt optimerer afkast på eksisterende investeringer
Den voldsomme krig mellem verdens fire store teknologivirksomheder ”the fab four”: Apple, Facebook, Amazone og Google er interessant af flere grunde. Men måske mest fordi deres massive forretningsstrategiske initiativer har direkte effekt på din og min dagligdag, i form af ændrede købsmønstre, pengestrømme samt værdikæder.
